福传大会宣言指出四个主题不断地重覆出现，「教友的身份与使命」、「共融」、「培育」和「时代讯号」，教友在这次会议表现出今后对教友本职更负责的决心，而教会也因他们的活力呈现出一个自基层出发的新形象。

    堂区是神职与教友落实共融发挥天主于民角色的基本单位，堂区的决策制定过程影响共融之气候。本文探讨堂区谘议员参与决策是否增进个人参与感？谘议会是否「只是顾问性」？及本堂神父否决权的运用？都在本文中客观的探讨。

    当堂区神父坚持堂区谘议会的作用「只是顾问性」的时候，堂区谘议会可能产生混乱现象。无疑的，他使堂区谘议员认为他们无权过问堂区事务。堂区谘议会所有的决定——包括不同委员会的决定——即使是在信德、祈祷、正常的心理状况之下所做的决定，都可能被否定。其结果便是很难说服教友参

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加堂区谘议员的竞选，或参与堂区共同事务的决定。

    然而教会法已经举出堂区神父应具备的条件。教会法专家告诉我们，由历史观点来看，教会是根据古代罗马法写成，而后者又是君主专制的产物（注一）。本质上，这是一种统治的方式，即是一切权力「来自上级」。然而，在民主体制里，经由选举过程权力「来自基层」。天主教会采用了许多罗马的制度。教宗成为君王，他拥有一切权柄；主教成为议员，有谘询权，以教宗代表的身份，并以教宗之名管理所统辖的地区；教友成为公民，接受照顾。在梵二文献——教会宪章里，教文仍被称为「子女」及「羊群」，他们要受到主教及司铎的「照顾」（注二）。罗马法中的家庭模式对教会传统有某些影响。

    假如堂区谘议会只是顾问性的，那么是否堂区神父独自筹划一切工作呢？总有一天，他不是会变成独裁者吗？堂区神父是否可以与堂区谘议会分享一些他的权力呢？假如答案是肯定的，则应该如何做？以及做多少？堂区谘议员参加制定决策的过程是否能加深成员的参与感？虽然这些问题不能全部获得答案，或音无法获得令人满意的答案，然而，提出这些问题却是很重要的，至少找出一些可能性的答覆。

    教会权威当局除了采用罗马制度之外，也完全依赖做任何决定时必须采取的某些重要原则，即：圣经、天主的旨意、耶稣的教导及教会的传统。杰容内瑞（Jerome H Neyrey）曾观察过，当某一种困难产生时，在有些情况中，传统、圣经及耶稣的教导都一致反对予以改变，而来自教会内的声五，却仍然不断要求一个新的决定（注三），虽然事情似乎已经结束，但是却不应该如此。制定决策并不是如同早期教会中某些固定不变的事，例如福音的命令：「外邦人的路你们不要走，撒玛黎雅人

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的城你们不要进，你们宁可往以色列家迷失了的羊那里去。」（玛十5—6），可以改变为「你们要去使万民成为门徒。」（玛廿八19）

    狄马克（Donad Demarco）说，在一个团体中，权威的使用是引导众人达到正确的目的。因此．权威与个人的自由该是和谐一致的（注四）。贾克玛力顿（Jacques Maritain）表示：「……权威与自由是孪生姊妹，他们不能分开，权威有时是使别人达到自由。」（注五）再者，政治团体需要权威人士，其目的是为使团体产生好的功能。权威不是强行加在团体中的，而是必须具备的。

    伊济尼（Etzioni）（一九六四）指出宗教组织是一种正常的结构，因为他们采用象征性的控制方法，而不采用实质（强制的）或物质 （有报酬的）的方法。这种型态的权力要求受控制的人必须由内心相信权力的「正确性」，并全心投入（注六）。各种不同的宗教组织，基本上是依据信仰或教义的主要精神而组成，为使成员具有正确的动机，并提供共同决策及行动的架构，例如：

    1、以圣经为基础（直接或间接参考圣经）。

    2、对神明的请求，例如：「我觉得天主要我们做这件事……」。

    3、与教会在世界上的一般使命或角色有关。

    另一方面，若把宗教组织视为与众不同的标准团体，则会忽略极重要的一点，即任何一种组织的本质。沙枋（Szafran）（一九七六）表示，在一个天主教教区中，其影响力的散播与功利主义的模式极为相似。泰勒（Taylor）（一九七五）也指出教会的结构是倾向官僚气息的，在这种团体里，顺从是理所当然的，而献身几乎是毫无关连的（注七）。

    到此为止，我们看到教会组织与其他组织之间有些相似之处，我们可以利用其他组织的经营方式

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来反省教会组织的效率问题。雷纳李比（Ronald Lippitt）指出将出生不同、才能各异的人集合在一起，并使他们有效的共同工作,这是八O年代领导上的一大挑战，他说：「八O年代我们最重要的责任之一是放弃权威与附庸，上级与部下，决策机构与执行单位、主人与仆人这种垂直的模式。」（注八）暂时看来，教会似乎不可能放弃这种上对下的垂直权威模式，甚至教区方面也是如此。但是对那些无法明确区分权力与权威，或不知如何适当使用权威的人士而言，权威根可能成为自由的敌人，甚至有人会相信天主是自由的敌人。我们需要进一步的研讨在以服务为领导的意义之下，教会如何使用她的权威。

    今天，最能表现出成功特色的组织便是日本的各种机构，他们很成功的采用军事化管理。促使成功的因素之一便是全体参与每日的决策（经营管理）。堂区谘议员完全参与制度决策过程，是否能帮助他们更积极达到他们的目标？其实，教会组织与商业或政府机构是不相同的，我们不能确定那种立法——行政的模式是否能应用于教会内，因为在非教会的机构里，行政长官都是执行者。然而，一九七七年十一月，大卫渥尔（David R．Wall）在堂区谘议员中做了一个调查，回信的反应良好，他的研究是根据五百五十六位谘议员的答覆，即问卷总发出数的百分之七十而做的。当问到堂区谘议会是否应属纯是顾问性时，绝大多数人表示，他们拒绝纯顾问性的谘议会，而要一个在作决定的过程中有真正影响力的堂区谘议会（注九）。他们强调团体制定决策的过程，并且察觉他们的贡献对堂区谘议会工作的成功与否是极为重要的。因此，我们必须严肃探讨堂区谘议会参与制定决策过程之可行性。

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    本文所研究之间题是：调查堂区谘议会参与决策制定过程的效果，以促使个人的参与。

    大卫渥尔的研究结果显示大多数堂区谘议员拒绝一个纯顾问性的谘议会，而要一个在作决定上具有真正影响力的谘议会。根据这项研究结果，本文假定深一层的参与堂区谘议会的决策制定，能使个人进一步参与谘议会的工作。

    《教育字典》对决策制定所下的定义是：「 一种研究及评估某种情况的科学过程及方法，指出其困难，在采取行动前，考虑一些可行的解决之道。」（注十）由上可知，制定决策是一种科学过程。它也包含指出困难，以及在采取行动前，选择一种解决的方法。

    「参与」一词是指在作决定的过程中，一些人的牵涉与影响，通常是由某些拥有特权或身负责任的人来作决定的（注十一）。「参与决策制度」在此处与「分坦权力」及「共同负责」是同义字。

    在决策制定过程中的参与程度是可以操纵的自变数，不能由个人操纵的他变数则是每人执行所委派的工作，可能包括以下各项：

      1、礼仪与圣事

      2、教育、儿童要理班等

      3、财务与预算

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4、建筑物与维护

      5、福音传播计划

      6、青年

      7、社会正义与救济

      8、社区与教会合一关系

      9、堂区社交活动

      10、灵修生活与会员祈祷（注十二）

    每一座教堂都是一种社会系统。虽然有时看起来也带有功利主义色彩，但是，它是高度精神化的。以基氏与盖氏（Getzels-Guba）系统模式来看，教会的结构有两个元素，即：机构元素与个人元素。基氏与盖氏对人格所下的定义是：在每个个体内的动态组织，包含能对环境引起特殊反应的需求（注十三）。人格是内在的动机系统,需求与内在的力量有密切关系，此股力量能决定行为的方向与目的。成就的需求，安全的需求，接纳与表达的需求都深深影响外在行为。

    几乎所有堂区谘议员都是自愿者。虽然每人都有权随时退出谘议会，但是，他们献身的工作也至少满足了他们为教会服务的需求（层次的需求）。迈可吴德（Michel T.Wood）说能够得到满足的需求并不影响外在行为；当一个较低层次的需求获得满足后，较高层次的需求立刻成为影响行动的主要力量。「权力集中与假设的层次需求是不能共存的」（注十四）。自我控制能使参与团体共同作决

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定的人满足较高层次的人性需求。本篇研究将指出参与制定决策过程的需求，是一种满足较高层次需求的动力，并且能使个人才华在堂区谘议会中完全展露。

    鲁姆（Vroom）（一九七O）根据经验指出，若认为团体制定决策常常比独自决定更「有效」，或独自决定常比团体制定决策「有效」，都是一种天真的想法；这两种极端方式的有效性要视事情的性质，参与者的接受能力，所花费的时间，以及采用这两种方式所产生的结果而定，因为没有两种情况是相同的（注十五）。

    「员工愿意参与制定决策吗？」若答案是止同定的，那么在什么层面上？在什么范围内？以何种方式？为了询问这些问题，乔治赫斯比（George Hespe）与汤比渥尔（Tobv Wall）（一九七六）调查了不同机构的将近一千名员工，包括钢铁及矿业工业员工，医院工作杳，缓刑工作者；食品制造业者，以及当地政府公务人员。他们二人获得的结论是，在不同的机构中，大多数的人都渴望在所有层面上有某种程度的参与。最低限度的参与是他们所寻找的方法之一。有一部份人感觉他们应该知道各种决策，但是并不需要进一步参与决策制定的过程（注十六）。

    罗生与杰帝（Rosen and Jerdee）（一九七八）提出一种假设，即当以试行的方式而不以永久性的方式来执行某些决策时，鼓励员工参与的倾向是根强的。结果显示当一些部下的决策是要以试行的方式执行时，制定决策的人士更愿意采取员工参与性的方式（注十七）。他们建议经理们应该逐渐信任他们部下的动机及能力，并且应该多表示鼓励员工参与决策制定的愿望。

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伦度雪勒（Randall S．Schuler）（一九八O）研究出一套「如何」参与制定决策的模式。这模式解释参与制定决策及员工态度之间的关系。并描述角色与期望的作用。参与制定决策及对工作、对监督音的满意；二者之间的关系被假定为积极的。研究的结果有力的支持了他的假设。然而这种模式和结果暗示从前对于参与的研究或许发现参与的有效程度，在于角色的层面及员工的期望（注十八）。

    大卫渥尔（一九七九）假定在制定决策时感到较大的个人影响力会与满足有密切的关系。其结果显示只有微弱的关系。他也发现一位堂区谘议员在决定堂区事务时，对自己影响力的评估并不是重要的，而他对整个堂区谘议会的观感才是真正重要的，假如堂区议议会运作得很好，朝向他认为重要的目标进行，并且在一位处处表示支持的堂区神父领导下，那么他会感到心满意足，而不会顾及自己的影响力或大或小的想法（注十九）。

    列举上述各种学者著作之后，我再次提出我的假设：更深一层的参与堂区谘议会决策制定过程，能使一个人更积极的参与谘议会的工作。结论似乎不是「是」或「否」。有以下明显的理由：

    早在一九一八o年，在鲁姆的一项实验中显示：「参与能使部下树立他们个人认为有价值的目标，因而能加强他们个人投身其中的意识。」（注廿）一九七O年，鲁姆指出若认为团体制定决策常常比个人独自作决定要有效，这是一种天真的想法。这两种论点并不互相矛盾，而后者指出一种朝向由众人参与作决定的观点。主管们仍然倾向个人独自决定事务。

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2、员工是否真正愿意参与制定决策？大卫渥尔的调查显示大部份员工觉得，他们应该知道所制定的决策。大卫渥尔的调查发现，重要的不在于某人在决策制定时所发挥的影响力．而是谘议员对整个谘议会的观感，在一位富支持性堂区神父领导下的谘议会，能满足每人投身谘议会工作的心愿。

    3、由于缺乏说明参与及个人投身二者之间关系的资料，此假定需要进一步的研究。然而，从以上的各项研究中，我们可以看出，不要将注意力集中在制定决策过程的参与上，而要注意到参与时的感觉，以及堂提神父的大力支持是更迫切需要的。

    虽然鲁姆的研究可能证明个人独自决定事务并非完全无效率，但是；若说堂区谘议会是「纯顾问性」。的，听起来似乎有些武断。另一方面，建议堂区谘议会采用民主馄定决策过程，似乎是「反天主教」。其实假如有些事件需要神学训练或专业知识，则并非一切事件都能由堂区谘议会作决定。那么在「纯顾问性」与「民主过程」之间是否能有解决之道呢？

    （一）协助改变堂区神父的领导型态

    基督徒团体的本质是盟友性的，在基督徒的使徒性方面，要求走向分接责任的路。假如神父不愿意采用新的领导方式，堂区教友可以透过司铎代表要求教区为神父提供继续教育的课程。假如，此方法行不通，我们就必须等待一位新堂区神父。

    （二）堂区神父否决权

    在大卫渥尔的抽样调查中发现，大部份堂区谘议员同意堂区神父应该有否决权，「当他看到有充

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分理由时，行使此权」（注廿一）。神父的支持与团体活动有密切关系，他可以引导谘议员参与决策的制定，必要时使用否决权。

    （三）采用动态的一致性

    共同一致制定决策应该是分担职务的一个层面，它应该在基督徒共同负责的范围中执行。为达到共同制定决策的目的，以下三个原则应牢记于心：

      a 唯有对制定决策的过程有能力提出一贝献者，应请参加。

      b在制定决策过程中，对所制定的决策能负责任吉，应请参加。

      c凡愿意与别人合作及负责者应请参加（注廿二）。

    （四）在制定决策时，「咨询」是必要的

    谘询通常与给予劝告有关。韦氏字典将谘询定义为专家所给予的专业劝告。「劝告」与「谘询」这两个名词是可以互换的。杰瑞卡南（Gerald Caplan）（一九七O）将谘询定义为一种过程：

    是两位专业者彼此互动的过程—— 一位是专业的谘商者，一位是在自己工作上遇到困难而来向谘商专家求助者，对方的特殊能力，能帮助他决定自己的事务（注廿三）。从以上的描述，我们清楚看出，当堂区神父征询堂区谘议会的意见时，他视谘议会为专业人员。杜安布朗（Duane Brown）（一九七九）却认为神父与谘议会都站在平等的地位上，他说：

    通常谘询是一种建立在平等关系上的商议过程，其特征是对所提出的问题有互信及坦诚

沟通的共同观点，集合个人的资源，对所提出的问题选择具有可能性的解决并法，在执行时分拉责任，评估已经使用的计划或策略（注廿四）。

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以上这段话，除了投票的过程外，表明了参与制定决策过程的强烈意识。这种谘询的观念也与梵二大公会议教会宪章第卅七条相配合，它敦促堂区神父认清并提高教友在教会内的尊严及责任。他们应该乐于与教友商讨堂区事务，在为教会服务方面，怀著信任之心地将责任分派给教友们，给予他们自由及行动的馀地。

    上述四种解决之道中，「协助改变堂区神父领导型态」似乎是可行的。 一个人的基本领导型态依他的人格而定，改变人的领导型态，便是要改变他的人格。听几次演讲，或参加几周的密集训练并不能改变一位领导者的人格（注廿五）。假如一位堂区神父重视与教友的谘询，那么，对他而言，使用否决权与达成共识的合并方式，可能是最好的领导型态之一。以下是这种合并方式可能产生的结果：

    （一）一位堂区神父拥有否决权，则他对堂区谘议会可能接管堂区事务，而使他无权可施的恐惧会减低。

    （二）由于堂区神父拥有否决权，他可以允许谘议会员完全参与制定决策的过程，并且使他们感到他的支持。

    （三）使用达到共识的步骤，能表现出分享权利及分接责任的精神。

    （四）否决权与达到共识的合并使用，能鼓励谘议员的参与。由于某谘议员获得某一层次的需求（Maslow），大家可能期望获得更大的满足。

    （五）谘询应被视为在制定决策的过程中积极与主动的部份。堂区神父与堂区谘议会组成一个行政

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与领导小组，在小组中大家一律平等，但有一人是「首席组员」（注廿六）Primus inter pares意思是：在这种组织中，仍然有一位领袖，但是他不是高高在上的发令者。

    本研究的目的是在调查，为促使教文投身堂区工作，堂区谘议会参与制定决策的过程所能发挥的效果。从有限的资料里，我发现我的假设未能获得有力的支持。正如鲁姆所提出的，若认为团体共同决定事务，常常比个人独立作决定要有效得多，这是一种幼稚的想法。然而，在不同的程度中，其他的资料确实支持我的假设。

    根据我们的讨论，在宗教背景中参与制定决策过程；似乎与堂区神父的大力支持同样的重要。在寻找可能的解决时，「协助改变堂区神父的领导型态」似乎不是一个理想的方法，因为领导型态可能与个人的人格有密切关系，而人格是无法在一夜之间改变的。在某些事上，教友已经看清，采取行动不合实际，而堂区神父对此事能有较远大的看法，这时，否决权便能发挥保护作用。如果能在每次谘议会上达到以下目标，则采用达成共识的动态方法似乎是一种理想的解决之道。

    我们不能认为堂区谘议会的作用只是「纯顾问性」的。劝告与谘询既是同义字，那么在执行及评估策略上，分担责任是不可少的过程。谘询是制定决策过程中重要且必须的部份，而制定决策并非只是一种投票的方式。

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外文参考资料
FOOTNOTES

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